Ontwikkeling:
Case O1: interim partnerschap geeft ruimte voor ontwikkeling
Case O2: realiseren nieuwe bedrijfsformule vraagt veel focus
Reintegratie:
Case R1: handicap leidt tot nieuwe rol van meewerkend
directeur – eigenaar.
Case R2: overspannen ondernemer kiest eigen kracht.
Case R3: tijdig ingrijpen voorkomt faillissement bij burn out.
Case R4: handicap inspireert harde werker tot ondernemen
Case R5: niet elke harde werker (met een handicap) is
ook ondernemer
Coachen van ondernemers:
Case C1: gezondheidsrisico aanpakken door middel van groei
Case C2: niet elke ondernemer is een goede manager
Case C3: loslaten is een kunst
Bedrijfsoverdracht:
Een greep uit de successen
Praktijkvoorbeelden Ontwikkeling:
Case O1: interim partnerschap geeft ruimte voor ontwikkeling.
Administratiekantoor D. zit al een tijd in een impasse. De ondernemer voelt te veel werkdruk waardoor de kwaliteit van het werk zelf onder druk staat, maar er ook te weinig aandacht is voor de ontwikkeling van het bedrijf als geheel. In twee gesprekken komen we samen tot de conclusie dat de werkdruk vooral veroorzaakt wordt door het feit dat hij een partner mist om de bedrijfsvoering mee te bespreken, waardoor beslissingen worden uitgesteld en zorgen toenemen.
In eerste instantie kiezen we er voor om een partner te vinden, maar als dat na enkele maanden niet lukt veranderen we de strategie. Er wordt een nieuw personeelslid aangenomen puur voor uitvoerend werk en Heanthe gaat voor 4 uur per week als partner op het gebied van bedrijfsvoering optreden gedurende enkele maanden. Hierdoor ontstaat veel meer rust bij de ondernemer, maar ook wordt hij slagvaardiger in het maken van keuzes en het uitvoeren van genomen beslissingen. De ondernemer krijgt veel meer tijd om nieuwe klanten binnen te halen en er is meer aandacht voor bestaande klanten. De omzet en het rendement stijgen.
Tijdbesteding 4 uur per week, doorlooptijd 4 maanden, daarna afbouw naar 4 uur per maand. Opdrachtgever is de ondernemer. Betaling tegen een gereduceerd dagtarief plus bonus.
Case O2: realiseren nieuwe bedrijfsformule vraagt veel focus
Een ondernemer heeft een nieuwe bedrijfsformule ontwikkeld en wil deze in de markt zetten. Daar komt zoveel bij kijken dat het moeilijk voor hem is om prioriteiten te stellen en om de praktijkervaringen om te zetten in adequate aanpassingen in de bedrijfsformule.
Heanthe! was een half jaar lang een dag in de week sparringpartner door in een goede balans tussen betrokkenheid en distantie mee te denken over de realisatie van deze formule. Bovendien was Heanthe! verantwoordelijk voor de werving, selectie en begeleiding van franchisenemers
Praktijkvoorbeelden Reintegratie:
Case R1: handicap leidt tot nieuwe rol van meewerkend directeur – eigenaar.
Directeur – eigenaar van metselbedrijf krijgt cement allergie en kan daardoor niet meer meewerken, omzet halveert. In een kort traject waarin persoonlijke coaching gecombineerd wordt met een financiële analyse wordt vastgesteld dat er een toekomst ligt in het verwerven van opdrachten in combinatie met het verrichten van opperwerk. De ondernemer accepteert dat deze stap terug ervoor zorgt dat hij kan blijven werken en bovendien op deze manier weliswaar minder verdient dan eerst, maar nog steeds een veelvoud van een uitkering.
Case R2: overspannen ondernemer kiest eigen kracht.
Zwaar overspannen directeur eigenaar van groothandel in farmaceutische artikelen kan geen leiding meer geven, maar ook niet thuis zitten in de wetenschap dat zijn bedrijf niet geleid wordt. Gesprekken leiden tot het inzicht dat hij in de loop van de ontwikkeling van zijn bedrijf steeds verder af kwam te staan van zijn sterke kanten, creativiteit en marketing, en steeds meer werd vastgepind op zijn zwakke punt, namelijk leiding geven. Dit inzicht leidde tot het besluit om afstand te doen van het bedrijf om zich in een nieuwe omgeving op zijn sterke punten te kunnen richten.
Case R3: tijdig ingrijpen voorkomt faillissement bij burn out.
Handelaar P is al geruime tijd zwaar overspannen, heeft 4 winkels plus een import in meubelen. Verschillende pogingen om mensen te vinden die het bedrijf kunnen leiden zijn mislukt, hebben alleen voor meer problemen gezorgd. Een ingeschakeld accountantskantoor probeert greep te krijgen op de administratie, maar is niet in staat de ondernemer en zijn bedrijfsvoering naar een rustiger vaarwater te sturen.
In een eerste analyse blijkt dat het bedrijf niet meer op te lappen is zonder de inspanning van de ondernemer, maar dat die daar te ziek voor is. Er wordt een beëindigingplan opgesteld. Er moet snel gehandeld worden om faillissement te voorkomen. Binnen een maand worden winkels en personeel overgedragen aan een concurrent. De ondernemer is daarmee in 1 klap van zijn belangrijkste zorgen verlost en houdt net genoeg geld over om alle losse eindjes af te wikkelen. Hij houdt zijn groothandelsactiviteiten, die op een laag pitje staan, voor later.
Tijdbesteding 150 uur in 3 maanden in opdracht van de ondernemer. Betaling gedeeltelijk vast, gedeeltelijk resultaatafhankelijk. De vaste betaling werd voor 75% vergoed door de verzekering.
Case R4: handicap inspireert harde werker tot ondernemen
Bosbouwer krijgt door ongeval structurele rugklachten en kan het zware werk niet meer aan. Hij heeft wel de ambitie, maar niet de kennis en vooral niet het zelfvertrouwen om te gaan ondernemen. Dat wil zeggen: opdrachten verwerven en investeren in mensen en machines om die opdrachten uit te voeren. Enkele gesprekken, hulp bij het maken van het ondernemingsplan en enige financiële steun vanuit de arbeidsongeschiktheidsverzekering helpen hem over de drempel. Van het aanbod om te helpen bij het realiseren van een bankkrediet maakt hij al geen gebruik meer. Het krediet heeft hij op eigen kracht binnen gehaald, waarna hij net zo voortvarend aan de gang ging met het binnenhalen van werk en mensen.
Case R5: niet elke harde werker (met een handicap) is ook ondernemer
Jonge keuken installateur krijgt door ongeval structurele armklachten en kan het zware werk niet meer zelfstandig aan. Hij heeft ogenschijnlijk wel de ambitie en ook het zelfvertrouwen, maar niet de kennis om te gaan ondernemen. Enkele gesprekken, hulp bij het maken van het ondernemingsplan en enige financiele steun vanuit arbeidsongeschiktheidsverzekering helpen hem niet over de drempel. Hij blijft overal beren op de weg zien of komt met voorstellen die niet haalbaar zijn. Voorlopige conclusie: hij is geen ondernemer en kan het beste zijn oude werk blijven doen, maar dan samen met een hulp. Zijn inkomen zal daardoor dalen, maar nog altijd veel hoger uitkomen dan een uitkering.
Praktijkvoorbeelden Coachen van ondernemers:
Case C1: gezondheidsrisico aanpakken door middel van groei
Schilder V, goede vakman van midden 40, werkt alleen, maar veel te hard en te lang. Hij heeft het gevoel 80 uur te werken en niets te verdienen. Burn out dreigt. De analyse is dat V zijn privé financiën niet op orde heeft. , maar bovendien te krap begroot waardoor hij op elk project uren dan wel geld tekort komt.
Samen hebben we eerst een strakke privé begroting opgesteld om het lek te dichten. Daarna hebben we de houding van V aangepakt ten opzichte van zijn klanten, die de oorzaak bleek van zijn begrotingsbeleid.
Terwijl we hier succes mee hadden kwamen we tot de conclusie dat het oplossen van deze problemen geen structurele oplossing zou zijn voor de gezondheidsrisico’s. Aangezien V. ervaring had als leidinggevende in een schildersbedrijf hebben we een groeiplan opgesteld waarbij V mensen zou aannemen en geleidelijk zijn eigen uitvoerende werk zou afbouwen. Na wat aanloopproblemen met het vinden van goede mensen heeft V nu gemiddeld 4 mensen in dienst en werkt hij niet meer mee.
Totale tijdbesteding 4 dagen verspreid over 2 jaar in opdracht van de arbeidsongeschiktheidsverzekering tegen een vast dagtarief.
Case C2: niet elke ondernemer is een goede manager
Ondernemer in de dienstverlening met 5 mensen in dienst is ontevreden; het werk komt nooit af en er is altijd gedoe met personeel. In een aantal gesprekken wordt duidelijk dat de zorg voor het personeel toch vooral als een belasting wordt ervaren, mede waardoor er voor de grote passie, productontwikkeling, geen tijd meer over is. Pogingen om een stevige bedrijfsleider aan te trekken om de ondernemer meer uit de wind te houden waren mislukt. De conclusie: vind een partner die meer affiniteit heeft met de interne organisatie, maar minder sterk is in vernieuwing en ontwikkeling. Toen deze conclusie eenmaal getrokken was diende de oplossing zich ook al vrij snel aan: een grotere partij nam personeel en werk over, de ondernemer is nu alleen nog commercieel actief.
Case C3: loslaten is een kunst
Ondernemer heeft samen met buitenlandse zakenpartner een buitenlands filiaal. De partner zorgt voor de bedrijfsvoering, de ondernemer voor de ideeën en het inhoudelijke vakmanschap. Als het filiaal niet meer zo goed loopt zit de ondernemer met zijn handen in het haar, want het kost hem veel energie en geld, zonder dat hij, vanwege de afstand, er concreet iets aan kan doen. In het gesprek blijkt dat de ondernemer vooral emotioneel zeer verbonden is met het filiaal, omdat hij het ooit zelf heeft opgezet en het het begin van zijn ondernemerschap is geweest. Die emotionele binding bleek eigenlijk al langere tijd de enige reden om nog met het filiaal door te gaan. Iemand moest de ondernemer helpen de knop om te draaien, zodat hij kon zeggen "Ok, ik stop er mee".
Praktijkvoorbeelden Bedrijfsoverdracht:
Bakkerij met drie winkels
Handelsbedrijf met vier woonwinkels
Groothandel in electrotechnische materialen
Trainingsbureau voor ondernemingsraden
Handelsonderneming in printersupplies
Keten van vijf modewinkels
Organisatiebureau voor opleidingen en evenementen
Metaalconstructiebedrijf
Groothandel in professionele keukenmachines
Productiebedrijf van electrotechnische onderdelen
Tuincentrum
Carrosseriebouwbedrijf
Meubelfabriek
Productiebedrijf van winkelinterieurs
Technische handelsonderneming van hoogwaardige medische apparatuur
Timmerfabriek
Technisch installatiebedrijf